Çalışma şeklinizi değiştirmede en büyük engeliniz nedir?*

Değişim için aslında birçok engel vardır. Görünüşe göre, değişime direnişin öne çıkan bir nedeni de yoktur. Öyle ki bu bazen, rutini arzulamamız veya diğerlerinin değişmeyi arzu etmemesi olabilir. Değişime direnişin nedeni ne olursa olsun, onu tanımlamalı, ona bir isim vermeli ve değişmemenin maliyeti ile engelin kıymetini karşılaştırmalısınız. Çoğu kere bu hesaplamayı yapmayız ve bu tembelliğin kötü sonuçlar doğurmasına neden oluruz. Değişimi seven ve arzulayan %30’unuz çevrenizdeki benzer durumda olanlara yardımcı olmalısınız. Rutin ataletin veya korkunun üstesinden gelme tekniğinizi onlarla paylaşmalısınız. Onları değişime zorlamamalısınız, onlara değişim için önderlik etmelisiniz.

Ayrıca değişim arzunuzun, sizi “sırf değişim için değişmeye” zorlamadığına emin olmalısınız. Bazılarımız değişimi çok fazla severiz ve gerekli olmayan değişiklikler yaparız. Bunun sizin için %30’luk bir risk oluşturduğunu anlamalısınız. Ayrıca bu arzu, birlikte çalıştığınız kişiler için de %70 düzeyinde bir karmaşa yaratır. 

Aşağıda değişimin önündeki engellere ilişkin yapılan bir araştırmanın sonuçları verilmiştir. Kendinize göre, bunları siz de değerlendiriniz. Ve unutmayınız: Güneşin altında yeni bir şey yok! (nihil novum sub sole)

*Yazı smartbrief.com platformundan tedarik edilmiş ve tarafımdan Türkçe çevirisi yapılmıştır. Çıkar çatışması durumunda kaldırılması talep edilebilir.

**Görsel, fortune.com isimli platformdan tedarik edilmiştir.

Krizlerde CEO’ların Öğreneceği 7 Önemli Ders*

Thomas A. Lawson 4 Mayıs 2020

Çeviri: Oktay Koç

Şirketlerin bugün yaptığı şeyler, varlıklarını tehdit edecek bir sonraki doğal afette dayanıklılıklarını artıracak veya kıracak.
Covid-19 pandemisi, her ne kadar yıkıcı olsa da sadece enfeksiyon üreten hastalıklarda değil, ama aynı zamanda siber saldırıları, su baskınlarını, yangınları, fırtınaları, depremleri, ekonomik çalkantıları ve iklim değişikliğini içeren daha kapsamlı başkaca şoklarda da sürpriz bir şekilde şirketin dayanıklılığını artırabilecek yararlı bir kaldıraç olabilir.

Ölümcül korona virüsü de risk yönetimi ve sürdürülebilirliğin planlanmasında CEO’lar için değerli dersler içermektedir. Bunlardan 7’sini paylaşayım:
1- Tedarik zincirine odaklanın: Şahit olduğumuz üzere beklenmeyen olaylar, geniş coğrafi alanlara yayılan operasyonları bitirebilir. Destekleri, alternatif tedarikçileri veya büyük envanterleri olup olmadığına bakılmaksızın B planı olmayan işletmeleri devasa sorunlarla başbaşa bırakabilir. Bu durumda coğrafi esnekliği dikkate alarak destek hizmetlerinizi nereye kurmanız gerektiğine, genişbir tedarik zincirini nerede oluşturmanız gerektiğine ve piyasayı nerede beslemeniz gerektiğine karar verin.

2- Riski ölçün. İş dünyası için risk değerleme, bir bilim dalıdır. Değerlendirme; bütün operasyonlarınızı gözden geçirmeyi, kârı hangi fonksiyon ve yeteneklerinizin daha fazla destekleyeceğini, her birine dönük tehditlerin analiz edilmesini ve en göze çarpan kırılganlıklarınızın desteklenmesini içerir. Bu nedenle önleme faaliyetlerine, en kısa zaman ve en uygun yerde hemen yatırım yapın.
3- Kapanmalar için plan yapın. Kalkış ve inişler havacılıkta en riskli faaliyetlerdir. Kapanış ve yeniden açışlar da işletmeler için aynı derecede risklidir. Kapanmalarla ilgili detaylı planlamada, CEO’lar her ne kadar az hata yapsalar da bu açıdan en büyük ve potansiyel olarak en maliyetli tehlike, felaketin belirtilerinin ortaya çıkmasına karşın, faaliyetleri durdurmak için çok fazla beklemede kalmaktır. Bu anlamda kapanmalar için bir karar ağacınızın olduğundan ve kayıp önleme kültürüne sahip olduğunuzdan emin olun.
4- Boş ve işsiz kalan varlıklarınızı takip etmeye devam edin. Herkesin evden çalıştığı bir dönemde, iş yerlerinizin bulunduğu bütün bölgelerdeki takım üyelerinizin suça, yangın veya varlıklarınıza zarar verebilecek diğer faaliyetlere karşı günlük görevlerini yerine getirdiklerinden emin olun. Bu varlıklarınızda, yangın alarmlarının aktive edildiğinden emin olun. Bu dönem aynı zamanda vadesi geçmiş bakım faaliyetleri için de önemli bir fırsat sağlar. Bunların yapılmasını sağlayın.
5- Yeniden başlamaya dikkatlice hazırlanın. Normal operasyonları yeniden başlatırken ciddi risklerin de olabileceğini bilin. Birçok yeniden başlamada, başka kapanmalara neden olabilecek sorunlar tetiklenebilmektedir. En klasiği, bakım ekipmanlarının borularda, tekne ve makinelerde bırakılması veya incelendikten sonra uygun olmayacak şekilde yeniden birleştirilmeleridir. Bunlara dikkat edin. Ayrıca pandemiden sonra aynı personel miktarı ile işe başlama nadir olacaksa da sosyal mesafeyi gözden kaçırmamaya özen göstermelidir. Tedarikçilerin ve sizin kendi envanterinizin de başlamaya hazır olduğundan emin olun.
6- Biçimselleştirin ve icra edin. Bütün bu faaliyetler; acil duruma verilecek yanıta ilişkin zaman prosedürlerini, boşaltma, işletmenin toparlanması, IT’nin toparlanması, kriz iletişimi ve tedarik zinciri gibi hususları içeren dikkatlice yapılmış nitelikli bir işletme sürdürülebilirliği planını gerektirir. Planınızın işletmenin tamamını ve operasyonlarını kapsadığından emin olun. Genelde işletmeler, büyük bölümler için bu planları yaparlar ve kriz esnasında koordinasyonu sağlayamazlar. İşletmenizdeki risk takımının bütün bu faaliyetleri yaptığından emin olun.
7- İşletme için bir sürdürülebilirlik takımı oluşturun. Bu takımın üyelerinin sürdürülebilirlik planından haberdar olduğundan ve siber saldırı, yangın, doğal afetler gibi birkaç senaryo üzerinde çalıştıklarından emin olun. Operasyonlar yeniden başladığında, planı masa üstünde de olsa test etmelerini ve fırsat bulduğunda tatbikat yapmalarını sağlayın. Ayrıca planı test ettikten sonra elde edeceğiniz çıktılar kapsamında iyileştirmeler yapın. Ve plandaki kendi rolünüze çalışmayı unutmayın.

Elbette bu pandemi, herkese dışsal bir şok yaşatmıştır. Ancak aynı zamanda o, size örgütünüzü gelecek bir başka krize karşı hazırlamak için birtakım kıymetli dersler de öğretmiştir. Bunları gözlemleyin, bunlardan öğrenin ve yapabileceğiniz en dayanıklı işletmeyi böylece oluşturun.

*Orijinal metin smartbrief.com platformundan tedarik edilmiştir.

**Kullanılan görsel adage.com isimli web sitesinden tedarik edilmişir. Her ikisinde de çıkar çatışması olması halinde, kaldırılmaları talep edilebilir.

COVID-19 Süresince Etkin Liderlik Sergileyen ABD Valilerinden Dersler*

28 Nisan 2020 S. Chris Edmonds

Çeviri: Oktay Koç


Amerika’da bazı valilerin inanılmaz derecede iyi liderlik sergilediklerine şahit oluyoruz. Yine, bir kriz esnasında asla neyin yapılmaması gerektiğine dair örnekleri de görüyoruz. Peki bu göze çarpan örnekler, her şeyin kötüye gittiği dönemlerde, liderlerin ne yapması gerektiği hakkında bize ne öğretir?

  1. Gerçek Soğuk, sert ve saf gerçeği söyleyin. Örgütünüzün ne durumdaolduğu, işlerin ne kadar kötüye gidebileceği ve bunun çalışanlarınızın geleceği açısından ne anlama geldiği gibi konularda şeffaf olun. İnsanları kandırmayın. Olan şeyleri gizlemeyin. Haberler ne kadar kötü olursa olsun, durumu (diğerlerine) doğruca aktarın. İnsanlara bu saygıyı gösterirseniz, onlar da kendileri ve ailelerine dair makul kararlar alabilirler. (Böyle yapmakla) uzun vadede onların saygılarını kazanırsınız.
  2. Samimiyet Bu krizle (Covid-19) ilgili herhangi bir şey, şimdiye değin bildiklerimize benzememektedir ve bir lider olarak siz de aynı şekilde (kendi geçmişinizde olmadığınız gibi) olmak durumundasınız. Bir insan olduğunuzu gösterin. Sektör dilini ve (formal) yazışmaları terk edin. İnsanlarla gönülden konuşun. Nerede olursa olsunlar, insanlarla bir şekilde biraraya gelin (fiziki olmak zorunda değil). İlham etmek ve işleri kolaylaştırmak istiyorsanız, insanların yerine kendinizi koyun.
  3. Yerindelik Pandemiden sonra işletmenizin ayakta kalıp kalmayacağından bağımsız olarak insanlar sizin bu süreçte (ve şu an) kendilerine ne kadar iyi davrandığınızı (veya davranmadığınızı) hatırlayacaktır. Doğru şeyi, zayıf bir liderlikle yapmanın size bir maliyeti olacaktır. Çalışanlarınız ve diğer paydaşlarınız, pandemi süresince verdiğiniz ilk tepkiye göre sizi değerlendireceklerdir. (Bu süreçte) Sizin kendileriyle alakalı olanları da içeren ilk tepkilerinizin, aslında inanmakta olduğunuz değerleri yansıttığını sezgisel olarak kavrarlar. Yapabileceğiniz en kısa zamanda ya bir talimat ya da bir mesaj yayımlayın. Bunu çalışanlarınızın duymasına, görmesine ve onu değerlendirmelerine yardımcı olun. Bunun için zamanınız yoksa, zaman yaratın. Tepkileriniz, yerinde ve zamanında olmalı ve böylece insanların, iyi bir liderlik sergileyerek tam zamanında harekete geçtiğinize olan inançlarını güçlendirmelisiniz.
  • İçerik smartbrief.com platformundan tedarik edilmiştir. Çıkar çatışması olması durumunda kaldırılması talep edilebilir.
  • Görsel forbes.com sitesinden alınmıştır.

COVID-19 SERTİFİKASI MÜMKÜN MÜ? EVETSE, NASIL?*

Kalite güvence sistemlerinden, helal veya koşer gibi (gıda) güvence sistemlerine veya çevre veyahut da sağlık (kalite) yönetim sistemlerine kadar genişçe bir yelpazede, mal veya hizmet üretiminde belirli standartların taşındığını, bunlara sahip olarak imalat ve sunum yapıldığını gösteren sertifikalama işlemleri (faaliyetleri) uzunca bir süredir yapılagelmektedir. 

Son dönemde ortaya çıkan ve insan yaşamını her açıdan dramatik şekilde etkileyen Covid-19 salgınına karşı geliştirilen tedbirler, hemen her sektörden birçok işletmenin, kurum ve kuruluşun şu veya bu şekilde olağan dönem faaliyetlerini inkıtaya uğratmış, yeni çalışma sistemlerine geçişi gerekli kılmış ve nihayet telafi edilmesi güç makro ve mikro düzeyde zarar/ziyana neden olmuştur. 

Bu çerçevede ne yapılacağına ilişkin dünya genelinde birçok soyut fikir üretilmişse de henüz tam olarak Covid-19’un ekonomik boyuttaki etkilerinin nasıl giderilebileceği konusunda bırakalım fikir birliğini, uygulanabilir ve somut bir fikir geliştiren de takip edebildiğim kadarıyla (henüz) çıkmamıştır. Elbette sürecin henüz başlarında olmamız, sağlık açısından meselenin daha çok ele alınmasını ve tababet alanına ilişkin teknik veya profesyonel tedavi öncelikli olmak üzere önlemeye dönük çözümlerin üretilmesini gerekli kılmıştır. Bununla birlikte daha çok meselenin kamuyu etkilemesi nedeniyle meselenin halli bakımından kamu idaresinin, diğer kesimlere göre daha fazla mesuliyet üstlendiğini de ifade etmek gerekir. Hatta Trump’ın krizin başlarında attığı bir tweet, doğrusu özel sektöre “emir/talimat” vermesi cihetiyle oldukça dikkat çekici idiydi de… 

Süreç hakkında, herkesin üç aşağı-beş yukarı fikri olması münasebetiyle ona ilişkin tartışmayı burada nihayete erdirip yavaş yavaş kapanmaların kaldırılması planlanan önümüzdeki süreç için iş dünyası ne gibi tedbirler alabilir? Kamu idaresinin bu anlamda ne gibi roller üstlenmesi gerekir? gibi sorulara yanıt aramaya geçilebilir. 

Bana göre bu yazının başında belirttiğim gibi bir “Covid-19 güvence sistemi (sertifikası)” oluşturmak mümkün. Bununla ilgili daha evvel sosyal medyada da (üstte, 21 Nisan 2020 tarihinde) bir paylaşım yapmıştım. Şimdi bunun biraz daha detayına inmek gerekir diye düşünüyorum. Zira açılmalar, salgına en önemli karşı koyma stratejisi olarak “bulaşmanın önlenmesi” hususunu göz ardı ederse, uzmanların öngörülerine göre, çok daha yaygın ve etkili ikinci kuşak salgınların ortaya çıkması kaçınılmaz olacaktır. Buna istinaden Covid-19 güvence sistemi veya standardı üzerinde kuvvetlice düşünmek ve konuşmak gerekir, diye düşünüyorum.

Peki ne olmalı veya kim ne yapmalı?

Farklı alanlardaki “standartlar” konusunda çalışmalar yapmış biri olarak evvelemir şunları söylemem gerekir: 

-Bir Covid-19 standardı oluşturmak mümkündür ve bunun esas belirleyicisi (tıp başta olmak üzere) akademik uzmanlardır: Bu bakımdan yasal düzenleme yapılarak bir kere “Covid-19 güvence sistemi oluşturma (standart belirleme) kurulu” olarak isimlendirilebilecek özerk bir teknik idari otorite oluşturmak elzemdir (TÜRKAK gibi kuruluşlarla işbirliği içerisinde, fakat özerk olarak faaliyet gösterecek bu oluşumda sektör temsilcilerine özellikle yer verilmediği belirtilmelidir). Dolayısıyla akademik uzmanlardan mürekkep bu kurul, kurum/kuruluş ve işletmelerde öncelikle hangi koşullar altında virüsün bulaşmasının, yayılmasının daha az mümkün olduğunu, buna karşı nasıl yapılanmak ve ne gibi tedbirler almak gerektiğini (vd.) genel olarak belirlemelidir. Böylece hangi sektör ve bunlarda yer alan işletme tipleri için tek tek ne gibi önlemlerin alınması gerektiği, (yani Covid-19’a mani olacak standartlar) ancak belirlenebilecektir. Uygulamada diğer standartlar için gördüğümüz farklılaşmaları, gevşemeleri veya savsaklamaları önlemek ve yeknesaklığı sağlamak bakımından bu ekip, ulusal düzeyde (merkezi olarak) yasal alt yapısı da mutlaka oluşturulmak suretiyle görevlendirilmelidir. Ancak (yine yasal düzenleme yapmak kaydıyla) bunların yerelde temsil edilmelerini sağlayacak ve mikro düzeyde mesuliyetlerini üstlenecek karşılıklarının oluşturulması da gerekir. Bu yerel ekip, ilgili standartların her bir yerel birimde temsilcisi veya meşruiyet kaynağı olmalı, ilgili yerel sertifika kuruluşlarını denetlemeli, iş ve işlemlerini onaylamalı ve netameli konularda veya yeni hususlarda danışmanlık hizmeti vermelidir (Bu yerel ekip üyelerinin belirlenmesi merkezi kurul tarafından yapılmalı ve doğal olarak ona bağlı olmalıdır). Öte yandan merkezdeki kurul, sadece standart üretme, belirleme veya oluşturma değil, aynı zamanda belirlenen standartların nasıl sürdürülebileceğine ilişkin de mutlaka çalışma yapılmalıdır. Böylece Covid-19 standardı belirlenmiş ve sertifikasyon işleminin zemini güçlü ve sağlam bir şekilde oluşturulmuş olacaktır. Bu oluşumlar sertifikasyon faaliyetinin normatif boyutunu oluşturacaktır.

-Sertifikasyon faaliyetinin operatif boyutunda ise farklı bir aktör tipinin görev alması düşünülmelidir : Belge sağlama/verme (sertifikasyon), denetim ve takip kuruluşları. Bu kuruluşlar, özel veya sivil sektörlerce veya kamu idarelerince oluşturulabilir. Dolayısıyla standart belirleme ekibi gibi burada bir tekelleşme düşünülmemelidir. Hatta (sertifikalamaya ilişkin) hizmet(ler)in yaygın, hızlı ve etkin bir şekilde sunulması için bu kuruluşların çeşitlenmesine ve mümkün mertebe yerelleşmesine özen gösterilmelidir. Bu kuruluşlar içinde de üç katmanlı bir yapı oluşturulmalıdır: Birinci katmanda, sokak düzeyi diyebileceğimiz sertifika müracaatlarını alan ve bürokratik iş/işlemleri yapan ofis hizmetlerine ilişkin görevliler bulunmalıdır (Bunlar normalde her işletmede bulunan günübirlik işleri yapan ve derinliğine uzmanlık sahibi olması beklenmeyen görevlilerdir). İkinci katmanda ise, denetleme, takip ve onayın ön iş ve işlemlerini yapan daha teknik uzmanların bulunduğu ve mutlaka eğitimden geçmiş, kendileri de eğitimleri itibariyle sertifikalanmış bir başka ekip bulunmalıdır. Bu ekip, sahada sürekli sertifika almaya niyetli ve alan işletmeleri başından sonuna değin bütün süreçlerde denetlemek, tahkik ve takip etmek, gerekli tespitleri yapmakla mükellef olmalıdır. Doğrusu fiili olarak sertifikalama işinin yükünü üstlenmesi beklenen bu ekipte, standart olarak bulundurulması gereken bazı görevliler de olmalıdır: Örneğin ilgili sektör temsilcileri, resmi olarak görevlendirilmesi sağlanmış kamu görevlileri ve belgeleme ile ilgili sektör konusunda yetkin akademik personel mutlaka bulunmalıdır. Sertifikalama işinin uygulamadaki ana sorumlusu bu ekip olacak ve bunlar sadece sertifika sağlama değil, denetim ve yaptırım da uygulayabilme yetkisine sahip olacaklardır. Üçüncü katman ise aslında, standartları işletme özelinde kuracak ve sertifika kuruluşunun faaliyetlerine özel operasyonlar planlayacak tababet, halk sağlığı ve eczacılık gibi alanların uzmanlarından oluşacak ve girişimci işletme tarafıdan istihdam edilecek bir “Covid-19 komitesi” olmalıdır. Bunlar komite tipi yapılanacakları için görece özerk ve yereldeki standart oluşturma/belirleme ofisine karşı sorumluluğa sahip olmalıdırlar. Bu komite, ikinci katman görevlilerinin faaliyetlerinde yakın ve onay alarak çalışacağı, onların danışma ve onay yeri gibi düşünülmelidir. Ayrıca bütün yerel sertifikalama faaliyetlerinin normatif meşruiyeti, bu iki birim koordinesinde sağlanmalıdır.

-Belge almak isteyenlerin, (sertifika işletmesinin birinci katmanına) müracaatları ile (sertifika işletmesinin ikinci katmanında yer alan) belge sağlama (takip ve denetim) ekibi tarafından, daha evvel standart oluşturma ekibi tarafından oluşturulan standartların ilgili işletme, kurum/kuruluşta gerçekten sağlanıp sağlanmadığı, mevcut olup olmadığı tespit edildikten sonra, bu faaliyetin (sertifika işletmesinin üçüncü katmanında yer alan) Covid-19 komitesine onaylatılmasıyla kendisine belgeleme yapılarak müracaatçıya özel bir meşruiyet alanı ancak açılmalıdır. Ayrıca her bir işletmenin kendine özel koşulları kapsamında ortaya çıkabilecek ve öngörülememiş yeni hususlar için, belge sağlama ekibi tarafından işletmedeki komiteye yeniden müracaat edilerek sorunun  onların telkin ve önerileri yanı sıra bunlar tarafından başvurulmak suretiyle mutlaka yerel standart oluşturma ofisinin onaylarıyla çözümü sağlanmalıdır. Belgenin sağlanmasının ardından, yine standart oluşturma ekibinin belirlemiş olduğu sürelerde (ki bunun da çok uzun olmaması gerekir) gerekli denetimlerin yapılarak işletmenin, kurum/kuruluşun standardın gereklerini yerine getirip getirmediğinin tespitini yapması elzemdir (Bu denetimlerin yapılıp yapılmadığını ise, yerel standart ofisi denetlemeli ve gerektiğinde yaptırım cihetine gidebilmelidir). Belgenin (sertifikanın) iptaline varacak ve hatta işletmeye idari para ve/veya kapatma cezası verilecek düzeydeki ileri yaptırımlarla Covid-19’a standardının (sertifikasının) meşruiyeti ve güvenilirliği korunmalıdır. Ayrıca fiziki denetimler dışında, araçsal (teknolojik) denetimlerin ve yine numune alınmak suretiyle yerel standart ofisi uhdesinde bulunacak laboratuvarca yapılacak ilgili testlerin, bu anlamda mutlaka uygulamaya konulması da gerekir. 

Daha özel olarak aşağıdaki hususlara da dikkat çekmek isterim:

-İşletmeler, bu standartları tutturmak, belge edindikten sonra ise taşımak için biraz maliyete katlanmak durumunda kalabilir. Örneğin, kapı girişlerinde ateş ölçer cihazların, yine hassas elden kullanımlı ateş ölçerlerin işletmede mutlaka bulundurulması ve misafirlere tatbik edilmesi gerekir. Elbette cihaz bulundurmak tek başına anlamlı olmayacak, bunları kullanıp kumanda edebilecek uzman personelin de mutlaka tedarik ve istihdam edilmesi gerekecektir. Ayrıca bir önemli adım da iş yeri hekimi bulundurmayan işletmelerin, artık sürekli veya yarı zamanlı (ihtiyaç olması halinde mutlaka erişilebilecek) hekim istihdam etmesidir. Acil durumlar dışında, Covid-19 kapsamında incelenmesi gereken kişilerin, özel bir uzmanlık alacak bu hekimlerce tahkik ve takip edilmesi böylece sağlanmalıdır. 

-Bunlar kapsamında işletmelerin, özellikle hijyen ve dezenfeksiyon konularına ciddi yatırımlar yapması gerekir. Ayrıca işlemelerde kullanılan araç, gereç ve donanımın da yenilenmesi elzemdir. Tabak, çanaktan, çay bardağına varıncaya kadar her konuda virütik partikülleri daha az süre ile barındırma niteliği olan malzemenin bu anlamda kullanılması gerekir. Öte yandan örneğin geleneksel iklimlendirme cihazlarının bile risk ürettiği bu dönemlerde, iklimlendirme için Covid-19’a mani olabilecek şekilde dizayn edilmiş (ortam havasını emen [hatta emdikten sonra virütik partiküllerden arındıran] ve tahliye edip temizini ortama veren) iklimlendirme cihazlarına ihtiyaç olacağı açıktır. Bu tip cihazların, salt işletmelerde değil toplu ulaşım araçlarında kullanılması da gerekliliktir. Bununla birlikte, bireyler arasındaki fiziki mesafe koşulunun oluşturulan standartlar kapsamında mutlaka sağlanması, bu şekilde iş yerlerinde yeniden bir tasarım, yerleşim planı yapılması da gerekir. Örneğin restoranlarda masalar arası yeteri kadar (1.5 veya 2 metre) mesafe bırakılması gerekir. Veya fiziki mekanların üst veya açılabilen kısımlarından açık havaya maruz bırakılacak şekilde yeniden yapılandırılması gerekir. Yine örneğin bu gibi işletmelerde çalışanların, mutlaka belirli bir süre takıldıktan sonra atılıp yenisi takılacak maskeler, siperlikler ve eldivenler gibi koruyucu ekipman kullanması mutlaka sağlanmalıdır. Esasen bütün bunlar, yukarıda zikredilen Covid-19 standardı kapsamında bulundurulması, sahip olunması gereken niteliklerdir. Burada sadece örneklendirmek için temas edilmiştir. Kaldı ki bunlardan çok daha fazlasını standartlar gerektirecektir. 

-Bunlarla birlikte zamansal olarak çok yakın olması münasebetiyle ilgimi çeken bir diğer konu ise, otel ve benzeri turistik tesislerde, bunların alt yapısında yer alan her türlü ulaşım araçlarında ne gibi düzenlemeler yapılabilir? sorusuna yanıt aramaktır. Bu gibi işletmeler, yukarıda bahsini ettiğim standardı aldıktan sonra, misafir ağırlayabilir olarak kabul edilmelidir. Ancak sürekli denetim ve gözetim altında tutulmaları ve standartlara aykırı bir iş, işlem yapmadıklarının tespit edilmesi gerekir. Yine ulaşım araçlarında da standartlar doğrultusunda yeniden yapılanmaların, iyileştirmelerin yapılması gerekir. Bunların da gerek fiziken gerekse teknolojik olarak uzaktan izlenmesi ve herhangi bir kurala uymama durumunda şiddetle cezalandırılmaları gerekir.

Gerek konaklama, gerekse ulaşım araçlarında, mutlaka olağan dönemlere göre daha az insanın barınması veya bulunması gerekir. Hatta müşteri bazlı izole hizmet sunumları bile düşünülebilir. Örneğin araç içlerinde kabin tarzı oturma gruplarının oluşturulması gibi. Veya otellerde kabin tarzı kompakt havuzların oluşturulması gibi. Burada bir başka hususa yine standartlar kapsamında değinmek gerekir: Otel gibi konaklama işletmeleri, müşterilerini Covid-19’un kuluçka süresi de göz önünde bulundurularak en az 14 gün olacak şekilde ağırlamaları bile düşünülmelidir.  

Bütün bu bahsedilenlerle ilgili elbette merkezi standart oluşturma kurulunun çalışmalarının belirleyici olması umulacaktır. Benim amacım bu hususta birazca fikir vermektir. Bu bakımdan (mutlaka ilgili uzmanların dahli ile) Covid-19’a karşı oluşturulacak/geliştirilecek mal ve/veya hizmet üretme ve sunmaya ilişkin standartların, işe yarayabileceğini düşünüyorum. Ancak bütün kurallara harfiyen uyulması kaydıyla…

*Bu yazı, üst tarafta görünen sosyal medya iletisine açıklama getirmek ve ilgililerine bir öneri sunmak amacıyla kaleme alınmıştır.

Kriz bir maraton değilse de maratoncu dayanıklılığı gerektirir*

16 Nisan 2020 Becky Robinson

Çeviri: Oktay Koç

Bu korona virüsü krizi döneminde, insanların içinde bulunduğumuz sosyal mesafe ve evde izolasyon durumunu, bir sürat koşusuna (sprint) değil de bir maratona benzettiklerini fark ettim. 

Kendi işinde, hayallerinde ve hedeflerinde birtakım aksaklıklarla karşı karşıya kalan bir lider olarak, bu zorlukların meydana getirdiği üst düzey umutsuzluk duygusunu yaşamış olduğum doğrudur. Aslında, 10 yıldan fazla bir sürede 10 maraton koşmuş biri olarak genellikle (uzun) mesafe koşusunu, hem bir işyeri sahibi olarak kendi öyküm hem de pazarlama üzerine yazan yazarlar için bir analoji şeklinde kullanırım. 

Analojim bu korona meselesinden sonra, zorluklarla karşı karşıya kalmada azmi (kararlılığı) ve enerjiyi zamana yayılmış olarak kullanmayı teşvik ettiği için yararlı olmaktadır. 

Korona pandemisinin neden bir maraton olmadığına ilişkin düşüncelerim şunlar:

Kriz öngörülemezdir. Bir maraton, önceden ölçülmüş ve belirlenmiş yani öngörülebilir bir dayanıklılık testidir. Başladığınızda, bitiş çizgisinin nerede olduğunu bildiğiniz gibi, aynı zamanda oraya ne zaman varabileceğinizi de kestirebilirsiniz. Gideceğiniz yolu da bilirsiniz. 

Kriz için antrenman yapılmaz. Maraton koşucuları zamanla gittikleri mesafeyi artırarak hazırlık antrenmanı yaparlar. Mesafeyianlamak adına zihinlerini de eğitirler, mesafeyi küçük parçalara bölerler ve ilerledikçe bu küçük parçaların her birini mental olarak kontrol ederler. 

Krizde destek görevlilerinden izole edilmiş durumdayız. Çoğu maratonda destek görevlileri, heyecanlı amigolar ve destek istasyonları mevcuttur. 

Krizde bitiş çizgisini göremeyiz. Sadece bitiş çizgisini görememekle kalmayız, aynı zamanda bir bitiş çizgisi olup olmadığını da bilemeyiz. Ayrıca bitiş çizgisinde bizi bekleyip sıcak bir şekilde kucaklayacak birileri de yoktur. Maraton koşmak biraz doğum yapmak gibidir: Ne kadar erken bitirirseniz, rekabet ve başarım karşısında katlandığınız acı giderek diner. Krizde, herhangi bir tatmin duygusunu veya acının sönümlendiği bir anı tasavvur etmek zordur. 

Bir maratonla kriz arasındaki tek benzerlik, çok çabalama ve devam etmeye duyulan ihtiyaçtır. Kriz ve maraton üst düzey azim (kararlılık) gerektirir. 

Öyleyse koşmaya nasıl devam edeceğiz?

Analojinin, zamanın gerçeklerinin üstünü örtmesine veya gözden kaçırmasına izin vermeyerek.

Önce makro gerçeklikler: İnsanlar hastalar. İnsanlar ölüyorlar. Milyonlarca insan işsiz kaldı. Her gün birçok işten çıkarma ve iflas haberi gelmeye devam ediyor.  

Mikro gerçeklikler: Tanıdığımız insanlar hastalar. Tanıdığımız insanlar ölüyorlar. Tanıdığımız insanlar işsiz kaldı. 

Gerçeklikleri kabul ettikten sonra ancak karşı karşıya kalacağımız noktaya gidebiliriz: Mesela korona krizi.

Bu aslında  maratonculara en çok yardımcı olan bir meditasyondur. Amerikan yarı maraton koşucusu Ryan Hall, “İçinde Olduğun Mili Koş” isimli kitabında bunu söylemektedir. 

26.2 millik yarışın başında, koşulacak mesafe bunaltıcıdır. Ancak koşmam gereken sadece o an içinde olduğum mildir (yarışın tamamı değil, koşmaya devam ettiğim mil). Önümdeki milleri düşünmek, içinde bulunduğum anda beni şok eder, cesaretimi kırar ve beni aşağıya çeker. Ben bir mil koşabileceğimi bilirim. Hayatım boyunca binlerce mil koştum. 

İşine ilişkin birçok riskle karşı karşıya kalmış bir lider olarak, sadece gelecek çeyrek (quarter) için kaygılandığımda şoka uğramışımdır. Uzun süreli planlama önemlidir. Ancak dayanma gücünü, sadece içinde bulunduğum an neye ihtiyaç duyulduğunu keşfettiğimde bulurum. 

İş hayatının gerçekliklerinde ve hayatımızda birçok değişiklik yapan korona krizinde, önümüzde duran aylara ilişkin zorlukları düşünmeye çok fazla zaman harcarsak, kolaylıkla pes edebiliriz. 

Bir mil koşma çağrısı, aslında içinde bulunduğumuz anda kalmaya dönük bir davettir. Bunu yaptığımızda, zaman içindeki herhangi bir nokta için de dayanıklılık ve güç buluruz. 

* Bu metin smartbrief.com isimli platform tarafından sağlanmış tarafımca çevirisi yapılmıştır. Çıkar çatışması olması durumunda kaldırılması talep edilebilir.

**Görsel reuters.com’dan tedarik edilmiştir.

Bütün zamanınızı çalışarak geçirmeyi neden durdurmalısınız?*

19 Aralık 2020 / Marilyn Paul

Çeviri: Oktay Koç

Liderlere duyulan ihtiyaç asla bitmeyecektir. Mevcut iş dünyası kültüründeki çok fazla iş yükü, (hala) bir mesele olarak ortada durmaktadır. İnsanlar çok yoğunlar ve kuşatılmış durumdalar. Yapabileceklerinden daha fazlasını yapmaya çabalıyorlar. Genellikle bu daha fazla hataya, çatışmaya ve işe neden olur.

İnsanlara fazla iş yüklendiğinde, doğal olarak daha az dinlenerek daha fazla iş yapma eğilimine girerler. Ya size yeniden odaklanmanın, yapılanmanın ve kendini sıfırlamanın yolunun durmak olduğunu söylersem?
Tatil dönemi, işi tamamen durdurmayı başlatmanın sıra dışı bir zamanıdır. İşten uzaklaşıp eğlenmeyi ve esas amacı (yaşamak) yeniden keşfetmenin zamanıdır.

Saati tamamen kapatmanın veya paçaları sıvamayı tamamen durdurmanın, riskli ve üretkenlik karşıtı olduğu doğrudur. Daha evvel koçluk yaptığım ve hafta sonu çalışma konusunda yoğun baskı altında kalan bir yönetici, yoğun çalışma yerine bir ara verdi: Ailesiyle doğada zaman geçirmeyi tercih etti. Böylece işi bir kenara koyabildi ve tamamen kendini yeniledi.
Sonuç? Pazartesi yeni bir enerji ve amaç anlayışıyla işe geldi. Geri çekildiği zaman onun üst kademe takımı kendi önceliklerini düşünmek ve farklı şekilde davranmak zorunda kaldırlar. Çünkü o kararında oldukça açık ve katiydi.
Kendinizi yenilemek için zamanı nasıl kullanabilirsiniz?

  1. Ufak ufak başlayın. Birkaç saatliğine bir yürüyüşe çıkın, biraz yoga yapın, boş zamanlarınızda okuyun, arkadaşlarınızla ve ailenizle zaman geçirin. Gerçek bir yenilenme, başkalarıyla rahat rahat vakit geçirmeyi de içerir.
  2. Hayır diyebilme cesaretini gösterin. İş dışı olarak planlanmış zamanınızı bölecek taahhütlere hayır diyerek özel zamanınızı koruyun.
  3. Düşünün. Biraz zaman geçtikten sonra -bir saat veya bir gün olabilir- kendi kendinizi kontrol edin ve en önemli olanın ne olduğunu, gerçekten odaklanmış hissedip hissetmediğinizi ve daha yenilenmiş olup olmadığınızı kendinize sorun.

Profesyonel ve kişisel yaşamımızda dengeyi yakalamak, enerjik kalmak, otantik bir lider olmak için, haftalarımıza bir ritm vermemiz lazım —ilerle ve sonra dur, yeniden ilerle ve yeniden dur.
Aklımız bunu yapamayacağımızı bize söyleyecektir, ama sizi temin ederim: Yapabiliriz.

*Metin, leadchange.com içeriği olup tarafımdan çevirisi yapılmıştır. Çıkar çatışması durumunda kaldırılması talep edilebilir.
**Görsel McKinsey tarafından üretilmiştir.

CEOlar, Nakit ve Covid: Her şirketin hemen yapması gereken şey!*

24 Mart 2020 Ram Charan

Çeviri: Oktay Koç

Son birkaç haftadır, birçok CEO ile konuştum. Bana, “şu tan için odaklanmam gereken 3 veya 4 nokta nedir?” diye sordular.
Onlara dediğim şey şu:
Öncelikle müşteri ve çalışanların güvenliğine odaklanın. Bunlar olmadan iş dünyasının kurtulması mümkün değil.

Yapılacak ikinci en önemli şey; gelecek altı ay için nakit akış öngörüsünü haftalık (hafta hafta) yapın. Kesin ve muhafazakar bir senaryo. Nakit işletme için kan akışıdır.
Herkes likiditeden endişe ediyor. Artık bu kaygıyı eyleme geçirmelidir. Evet çok iş var, ama bunları yapmak zorundasınız. Bu şok edici olacak, savunmacı eylemler yaratacak ve belki kötümserlik yaratacak. Ancak realist olmamız lazım.

Şunu güçlü bir şekilde söylüyorum: Küçük veya büyük şirketler, bir nakit akışı öngörüsü yapmalılar. Bunu özellikle küçük ve orta ölçekli firmalar için söyleyebilirim. Çünkü bunlar, çok büyük nakitleri olmadığı için oldukça dezavantajlı durumdalar.

Her ne kadar 90 gün kadar sonra işler yoluna girecek gibiyse de o dönem de nakit sorunlarımız olacak. (Bundan dolayı) en az bugünden başlayarak 180 günlük bir plan yapmalısınız.
Bu muhasebecilerinizin başarabileceği bir şey değildir. Maalesef onların birçoğu da bu meseleye nasıl yaklaşacaklarını bilmiyorlar. Bunu, daha önceki rakamlara dayanıp öngörüler yaparak mekanik bir şekilde ele alamazlar.

Senaryolar yazmalısınız, geçmişle büyük oranda bağınızı kesecek varsayımlar oluşturmalısınız ve bazı zorlu gerçeklerle yüzleşmelisiniz. Süreç, büyük oranda duygusal olacaktır. Bir çok şey olumsuz olacağından, süreç sizin cesaretinizi ve psikolojik dayanıklılığınızı test edecektir. Müşteriler sizi arayacak ve şu anda ürünlerinize ihtiyaçları olmadığını veya ödeme yapamayacaklarını söyleyecekler. Bunların hepsi biraz bunalım yaratabilir. Her ne kadar her zaman iyimser olsanız bile, şu gerçekle karşılaşmak duygusal enerjinizi götürebilir: İşletmenizin sürdürülebilirliğini sağlayamamak, insanların işlerini kaybetmelerine neden olacaktır.

180 günlük nakit akışı sağlamak, bir takım oluşturma noktasında ancak size avantaj sağlayabilir. Bir takımın nasıl kurulacağına dair genelleştirmelerle dolu birçok makale görmüşsünüzdür. Ancak bu zor analizi yapmak, size katkı yapabilir.

Takımınıza, genel bir vazife kapsamında odaklanmadıkça (gerçek) bir takım oluşturamazsınız. (Bu nedenle) takımınıza dijital araçlarla,telefonla, Skype ile veya her ne ise onunla bağlantı kurun. Ama (mutlaka) bir yol bulun. Herkesin sizin durumunuzu anlamasını sağlayın ve bunu onların biraraya gelmesine yardımcı olmak üzere kullanın. Bir grup olarak çalışmalarını sağlayın.

Şu an karşınızdaki 5 gerçek

Olası bir nakit akışı sağlarken düşünmeniz gereken 5 şey:

  1. Az bir istisnası olacaksa da şüphesiz ki, satışlar ciddi şekilde düşecektir. Bazı durumlarda %50’den fazla olacaktır bu. Bu nakitakışı modelinizde yer almalı.
  2. Birçok şirketin alacakları var. Ancak müşterileriniz ödeme yapamayabilirler veya daha sonra ödeme gücüne sahip olmayacaklar. Toplayabileceğiniz kadar alacaklarınızı toplamaya çalışın. Bugünden başlayın.
  3. İşletmelerin stoğu olsa da stok yapmaya devam edecek gibiler. Hemen sipariş vermeyi durdurmalısınız. Bozulduğunda değeri düşecek şeyleri depolamayın. Bugünden itibaren 6 ay sonrasında değerli olmayacak herhangi bir şey sizi bunalıma sürükleyeceğinden, onlardan kurtulun, temiz kalın.
  4. Üretim yapıyorsanız, Covid-19 kriziyle başa çıkmada kullanılacak bir şey değilse, bunu durdurun. (İşinize ilişkin) beklentiye girmeyi bırakın.
  5. Bir kredi limitiniz var ise, kredi alabilecek durumdaysanız, bundan hemen yararlanın. AB InBev gibi firmalar örneğin bunu çoktan yaptılar.

*Yazı smartbrief.com adresli kuruluştan edinilmiş ve tarafımca çevirisi yapılmıştır. Çıkar çatışması olması durumunda yazının kaldırılması talep edilebilir.

**Görsel istock.com tarafından sunulmaktadır.

ENVER PAŞA’NIN ÖLÜMÜ

                                                                                                                     

(1930 tarihli VQR makalesinin çevirisidir.)

Devrimci Rusya ile devrimci Türkiye arasındaki ilişki, iki Türk lider arasındaki kişisel rekabete bağlı olarak koşullanmıştır. Bolşevikler, Kemal Paşa’ya oldukça yardımcı olmuş ve içtenlikle yaklaşmıştır. Kemal Paşa da Sovyet yönetimine aktif bir sempati göstermiştir. Ancak romantik bir figür olan Enver Paşa açısından durum biraz karışıktır. 

Enver ve Kemal, eskiden beri birbirine karşı nefretle yetişmiştiler. Enver, Türkiye’nin Ludendorffuydu. Dünya Savaşı sırasında o, aslında Talat ve Cemal Paşalarla birlikte sorgulanamaz, diktatoryal üçlü olarak ülkenin gerçek yöneticisiydi. İsmi, Berlin’den Bağdat’a kadar güvenilir bir güce sahipti. Güçlü ve vizyoner bir lider olarak ünü, Hindistan’a kadar ulaşmıştı. Kayzer Wilhelm, onun etkisinin farkındaydı. Halife-Sultan [da], Enver’in taleplerini (talimatlarını) yerine getirmekteydi.  

Bu dönemde Mustafa Kemal, sadece askeri bir komutandı. Ancak o, ortalığı karıştıran biriydi. Trablus Savaşı’nda ve yine Balkan Savaşı’nda Enver Paşa ile tartışmıştı. Dünya Savaşı sırasında, Kemal’in Gelibolu cephesinin en kanlı bölümünde İngilizleri geri püskürtmesinden sonra, ordunun örgütlenmesi konusunda Enverle arasında keskin bir anlaşmazlık ortaya çıkmış ve askeri dehası gözardı edilemeyecek olan Kemal, “tenzil” olarak Mezopotamya-Filistin cephesine gönderilmişti. Orada o, Alman General von Falkenhayn ile çatışma yaşamış, Enver’i utandırıp hayal kırıklığına uğratarak askerlikten [de] istifa etmiştir. Ancak, Falkenhayn’ın yerine geçen Liman von Sanders, Mustafa Kemal’i geri dönmeye ikna etmiştir. Ve General Allenby Sultan’ın kuvvetlerini yenilgiye uğrattığında Kemal, Sanders tarafından Adana’yı tutmakla ve Türk ordusunu düzenlemekle görevlendirilmiştir. Burada o, gelecekteki Türkiye’nin milli kahramanı pozisyonuna ilk adımı atmıştır. 

Türkiye ve Batılı İtilaf Devletleri arasındaki ateşkesten bir hafta önce Kemal, İstanbul’da ortaya çıkmış ve biraz sonra da Anadolu Umum-Müfettişi olarak önemli bir göreve tayin edilmiştir. 

Kemal gücünü artırırken, Enver itibarsızlaşıyordu. [Enver’in] ordusu, Kafkasya’da içler acısı bir yenilgi almış; politikaları (iddia edildiğine göre), ülkesinin yıkılmasına neden olmuştu. 1919 yılında o, ölüm cezası [da] almıştı. 

[Enver] kaçmış ve Odesa’ya geçmeyi denemiştir. Ancak Karadeniz’de meydana gelen bir fırtına, küçük teknesinin direğini kırmış ve onu Türkiye’ye geri dönmek zorunda bırakmıştır. Rusya’ya ulaşmaya kararlı olsa da gizlice kendi uçağına binip Moskova’ya uçabilmek adına yönünü Almanya’ya çevirmiş, [ancak] uçak düşmüş ve o, bir süre Kovno’da ve daha sonra birkaç hafta da Riga’da hapis kalmıştır. Nihayet 1920’de Moskova’ya ulaşmıştır. 

Enver Sovyet başkentine, üçlü yönetim döneminden arkadaşı olan Cemal Paşa ile Halil Paşa ve Semi Bey’den önce gelmişti. Bu öncü Türkler, Rusya’da [acaba] ne arıyorlardı? Bakü’de Doğu Halkları Kongresi’nde Enver, İngiliz emperyalizmi ve İngiliz emperyalistlerini olduğu kadar, “Alman emperyalizmini ve Alman emperyalistlerini de” lanetlediği ve nefretini ileri sürdüğü bir  protesto deklarasyonu okumuştu. Dediğine göre o, Sovyet Cumhuriyeti’nin ve idealinin bir dostuydu. O, devrimi savunmuş ve baskı altındaki insanların çıkarları için savaşmıştı. 

Ancak ne Kongre ne de Bolşevikler Enver’e inanmıştı. Cemal, daha kolay idare edilebilir bir kişiydi. Kemalizm karşıtı hırslara kapılmamıştı. İngilizler, komünistlerle savaşıyorlardı. Rusya ve İngiltere arasında, aktif bir düşmanlık durumu vardı. Afganistan [tam da] bu sırada İngiltere’den bağımsızlık elde etme mücadelesine girişmişti. Moskova, buna göre, Cemal Paşa’nın dikkatini Kabil’e yönlendirmişti. 

Kabil’de Cemal, hemen büyük saygınlık elde etti ve Amanullah Han üzerinde dikkate değer bir etki uyandırdı. Afganistan anayasası, büyük oranda onun eseriydi. Bunun gibi o, Afgan ordusunun örgütlenmesine [de] katkı yapmıştı. 

Enver [ise], Cemal’e göre, daha uçuk hayallere sahipti. Onun tahayyülü, bütün Asya’yı kapsıyordu. Sınırsız hırları vardı… Moskova’da o, dikkatleri düşük prestijinden uzaklaştırmak için  her zaman olağan dışı siyah olan bir fes giymekteydi. Ve karısının, Sultan’ın oldukça yakın bir akrabası olduğuyla sürekli övünmekteydi.

Bolşevikler, Enver’in bir asker ve siyasi lider olarak becerilerinin farkındaydılar.  Ancak Lambroso, yangın içgüdüsüyle  doğan iki adamdan birinin kundakçı, diğerinin ise yangın devriye şefi olacağını öğretmişti. Macera ve maceracılar [elbette] vardır. Enver, şiddetli bir şekilde İngiliz karşıtı idi. İngiltere, Türk İmparatorluğu’nu yıkmıştı ve Türkiye’nin Arap kökenli parçasını ilhak etmişti. İngiltere, Türk ordusunun Dünya Savaşı’nda yok edilmesinden büyük oranda sorumluydu. Dahası İngiltere, “konuşmaya değmez Türk’ün” Avrupa’nın dışına itilmesini arzu etmekteydi. 

Bolşevikler öncelikle Kemal ile Enver’i uzlaştırmaya kalkıştılar. Ancak bu kalkışım nakıs kaldı. Sonra onlar, Cemal üzerinden Enver’i kullanabileceklerini öğrendiler. Rusya’nın Büyük Britanya’ya duyduğu eski nefreti körükleyen ve Kızıl Moskova ile Emperyal Londra arasında yenice düşmanlık olasılıklarını yoklayan Enver, Sovyet başkentine sempati ve destek elde etme beklentisiyle gelmişti. Enver’in hayalleri, Bolşevik planlarıyla uyuşsaydı, mükemmel bir ortaklık gelişebilirdi. Ancak Enver’in tek faaliyet alanı, onun gibi bir adamın yapısına [da] oldukça uygun olarak Afganistan olmuştu.

Enver’in aklı, imparatorlukları aşmış ve Timurlenk’in krallığını yeniden kurmayı hayal etmiştir. Kendisini, Çin Türkistan’ı, Rusya Türkistan’ı, Kazakistan ve Afganistan’ı kapsayan bir bölgenin hükümdarı olarak görmüştür. Sonra, Büyük İskender gibi, Hayber Geçidi üzerinden Hindistan’a bağlanabilir ve İngiliz İmparatorluğu’na ölümcül bir darbe vurabilirdi. O, Asya’nın Napolyonu [bile] olabilirdi. 

O, bütün bu tutkuları, kalbinin derinliklerinde taşımaktaydı. Bunlar, İngiliz karşıtıydı ama aynı zaman Sovyet bölgesini  [de] içermekteydi. Dahası Enver, Turan Birliği İmparatorluğu’nun başarısının, öncelikle onun, Turan dünyasının merkezinde yer alan Türkiye’yi fethetmesine dayandığı kanısındaydı. Kemal Paşa’yı devirmeliydi. 

Ancak Enver, aylarca başıboş bir şekilde Moskova’da sürünürken, Ruslar, Kemal ile ilişkilerini sağlamlaştırıyordu. Başlangıçta Enver Paşa, Türk-Rus öngörüşmelerinin aracısı gibi davranmayı ve kendisini Türkiye’nin gerçek temsilcisi pozisyonuna koymayı denemiştir. Dediğine göre; “Mustafa Kemal zayıftır. O, ne yurtiçinde ne de yurtdışında tanınmaktadır. Ben, öte yanda, Türkiye ve Avrupa’da saygınlık sahibiyim. İslam dünyasındaki her çocuk, Enver Paşa’nın adını bilir.” 

Bolşevikler, olasılıkla tamamen güvenmediklerinden, onu dinlemediler. Onlar, tam anlamıyla Kemalist’tiler. Moskova ve Ankara, oldukça yakın bir birliktelik kurdular ve Sovyet-Anadolu anlaşması (Moskova Anlaşması) 16 Mart 1921’de imzalandığında Enver, Bolşeviklerin yardımıyla Kemal’in yerini alma şansını tamamen kaybettiğini anladı. 

Bu nedenle 1921 başlarında, Kafkasya’ya geçme arzusunda olduğunu duyurdu. Enver, Rusya’da Sovyet hükumetinin misafiri olarak yaşamaktaydı ve Sovyet hükumeti onu, seyahat etmekten yoksun bırakamazdı. Bu doğrultuda ona, güneye gidebilmesi için büyükçe bir araba tahsis edilmişti. Yine de gitmeden evvel, Çiçerin’e (Chicherin) hem Türkiye’deki arkadaşlarıyla temas etmeyeceğine hem de Kemal’e karşı çalışmayacağına dair kişisel bir taahhütte bulunmuştu. 

Enver’in destekçileri, Batum’da onunla buluşmak için Türk sınırını aşmışlardı. Enver, Kemal’in açıkça İslam Birliği’ne ve Sultan-Halife’ye karşı olması nedeniyle üst sınıflar ve Türk ordusu içinde hala etkiliydi. Batum’da, Enver yanlısı ve Kemal’e darbe planı yapılan tam teşekküllü bir kongre gerçekleştirildiğini Ruslar öğrenmişti. [Bunun üzerine] Kemal, Bolşevikleri protesto etti ve toplantıdan hemen sonra Enver yönünü Türkiye’ye [gitmeye] çevirdiğinde, Sovyet yetkilileri onu zorla gözaltına aldı.  

Enver, oldukça öfkelendi ve intikam yemini etti. Ancak Ruslarla görünüşte dostane ilişkilerini sürdürdü. Yine de o, hemen Moskova’ya dönemeyeceğini, ancak bunun yerine Kabil’den dönmekte olan Cemal Paşayla buluşmak için Hazar bölgesine gideceğini söyledi. Aynı zamanda Buhara’da ne olduğunu söylemediği [ bir şeyleri] aramayı istemekteydi. Buhara şehrinde o, resmi olarak Sovyet yetkililerince kontrol altında tutulmaktaydı, ama sonra birdenbire ortadan kayboldu. 

Çok geçmeden, Buhara’da Bolşeviklere karşı devrim arayışında olan Basmacı [hareketinin] liderliğini üstlendi. Genç Türkler ve Genç Afganlara oldukça yakın olan Genç Buhara partisi, Dünya Savaşı’ndan önce isyan etmişti. 1910 yılında ve yine 1913 yılında, Çar’ın Orta Asya temsilcisi olan yerel emire karşı Genç Buharalılar isyan etmişlerdi. Dikkate değer bir Rusya karşıtlığı Genç Buharalıları harekete geçirmişti. Dünya Savaşı sona erdiğinde, örneğin, çatışma sonunda Çarlığa olmasını arzu ettikleri şeyin sembolü olarak Semerkand sokaklarında büyükçe bir boğayı yakmışlardı. ve Kerenski iktidara geldiğinde, zengin Buhara tüccarlarının temsilcileri, ondan emirliği yıkmasını istemişlerdi. Miliyukov, böylesi bir harekete karşı çıkmıştı. Sonuç, Genç Buharalılar arasında Bolşeviklere karşı sempatinin artması olmuştu. 

Komünist devrimin ilk aşamasında, Moskova’nın Buhara ile bağlantısı yoktu. Ancak İngiliz askerlerinin çıkarılması ve Sibirya ve Türkistan’da Beyazların yenilmesi, Genç Buharalıları istenmeyen emire karşı mücadele etmeye cesaretlendirmişti. 1920 Eylülünde alevlenen 3 gün devrimi, emir ve kızlı erkekli haremini Afganistan’a kaçmaya zorlamıştı. Ve Kabil’de karakul keçesi ticareti yapmıştı. 

Bu isyan, feodal hanları ve emir taraftarlarını mutsuz etmişti. Buhara’nın geçinmek için muhtaç olduğu ve pamuğunu sattığı Rusyayla bağlantılarının olmaması nedeniyle İç Savaş’ta  oldukça sıkıntı çeken birçok köylüyü [bu feodaller] rahat bırakmayacaktı. Yine köylüler, Bolşeviklerin din karşıtı çabalarına da kızgındı. Genel olarak bu hareket, yeni düzene karşı örgütlü bir protesto şeklinde gelişmiştir. 

Enver Paşa, bu isyancılar veya Basmacıların başına kendini yerleştirmiş ve Bolşeviklere karşı kendi savaşını başlatmıştır. O, Basmacı [hareketini] Turan Birliği ideolojisiyle enfekte etmeyi denemiş ve Kabil’e elçiler göndermişti. Enver, bir ordu oluşturdu ve üstün becerilerini yaşamsal tutkusunu başarmaya yoğunlaştırmıştı. İngilizlerden silah ve parasal kaynak aldığı ileri sürülmüştür. Her ne kadar kesinlik düzeyinde Basmacı vaktiyle Türkistan’da faaliyet gösteren ajanlardan İngiliz tüfekleri ve ekipmanı elde etmişse de bu durumdan [gerçekten] bazıları yine de şüphe etmiştir. Buna benzer olarak Enver, Buhara’daki Afgan bakanın ve 1000 Afgan gönüllünün desteğini de almıştı. 

Buhara’da Enver, aşağı yukarı bir yıl geçirdi. Ancak hareketi, çok az ivme kazandı. Merkezi Rusya ile coğrafi bağlantıları yeniden kurmak, Basmacı’nın temel şikayetlerini ortadan kaldırmayı gerektirmekteydi ve Turan Birliği bir zemin oluşturmamaktaydı. 

Enver, Alman ekolünün bir generali ve modern askeri taktikler uzmanıydı. Fakat stratejisi, Doğu Buhara dağlarında neredeyse her an kendisini yok etmek üzere gönderilen Kızıl güçlerin pozisyonunu güçlendirmiştir. 

14 Haziran 1922 gecesi, yüzyıllar önce Romalılar ve İskender’in yürümüş olduğu Derbent bölgesine saldırdı. Bolşevik güçlerini yöneten general Kakurin, Enver’in 3 binden daha az bir askeri güce ve hafif topa sahip olduğunu anlamıştı. Buna karşın Sovyet birliği, 8 bin daha fazlaydı ve nitelikli topçu ile eğitimli süvari üstünlüğüne sahipti. Enver, yenilgiyle karşı karşıya kalmıştı. 

Bu sırada Kakurin, Enver’in dağılan ordusunu dağların içine doğru sürmekteydi. Ve çok geçmeden Türk lider, Afgan sınırına doğru güney yönüne döndü. Burada Kızıl Ordu, Basmacı isyancılarını [yakalamak] için karmaşık geçitleri tarayan küçük kollar halinde çalışmaktaydı. 

Hemen hemen 100 atlı askerden oluşan böyle bir kol, 4 Ağustos 1922’de dar bir geçite girdi ve bunun hemen önünde bir halka halinde yere oturmuş büyükçe bir Buharalı grup gördü. Buharalılar, Kızıl birimi haber aldıklarında hemen savaşmaya giriştiler ve saldırganları geri püskürttüler. Fakat iki yardımcısı olan bir topçu, hafif bir sahra topunu, Basmacıları oldukları yerde tutabileceği alçak bir tepenin üstüne taşıdı. Bu arada, ateşlemenin yankılarıyla patlayan dağlardan etkilenen bir başka Kızıl Ordu kolu, bölgeye yetişti ve Aslan Yürekli Richard ve onun ortaçağ şövalyelerinin muharebesine benzeyen çarpışmaya [katıldı]. Savaşçılar, birbirlerini pala ve kılıçlarla parçalara ayırmakta ve kayalık bölgede yaşamları için mücadele etmekteydiler. Nihayet, Basmacı’dan arda kalanlar, ölülerini savaş alanında bırakarak geri çekildiler. 

Kızıl askerler cesetleri incelediklerinde, Basmacı hanlarının hepsinin renkli uzun bol tüylü Buhara kaftanı ve tipik Orta Asya başlığı giydiklerini gördüler. Ancak sadece biri yüksek askeri botlar, [askeri] pantolon ve dar düğmeli bir ceket giymişti. Bir parmağında, değerli bir mühür yüzüğü vardı. Evraklarını incelediler. Orada, Berlin’den gönderilen ve bir kadının elinden

çıkmış 3 mektup, bir not defteri ve Türkçe emirlerin karalanmış olduğu bir miktar kağıt vardı. Bu ölü adam Enver Paşa’ydı. 

Sahip oldukları, Taşkent’e götürüldü, fotoğraflandı ve askeri müzeye bırakıldı. Bedeni, uzak dağ geçidinde işaretsiz ve halen bilinmeyen bir mezara konuldu. Kafasının kesildiği ve Semerkand sokaklarında dolaştırıldığı iddiası ise, romantik kariyerinin son senaryosunun başkaca resmi olmayan birçok versiyonunda olduğu gibi gerçek değildir. 

Daha sonra elde edilen bilgilere göre, Sovyet [askeri] kolunun boğazda keşfettiği konferans, en önemli Basmacı han ve şeyhlerinin toplantısıydı. Enver, savaşmaktan vaz geçip bir süreliğine  Afganistan’a geri çekilmeye karar vermişti. Bu toplantı, Enver’in idareyi vermeyi düşündüğü savaşmakta olan şeflerle veda görüşmesiydi ve Afgan önlerinden sadece 80 kilometre uzaktaki Bald-jan dolaylarında yapılmıştı. 

 

 

NOT: 

Yukarıdaki makale, herhangi bir ticari kaygı gütmeden tarafımca İngilizce’den Türkçe’ye kazandırılmıştır. İzinsiz alınmaması ve yayınlanmaması beklenmektedir. Herhangi bir çıkar çatışması durumunda, metnin yayından kaldırılması talep edilebilir. oktay.koc@kocaeli.edu.tr 

 

KAYNAK: 

Fischer, L. 1930. “The End of Enver Pasha”. Virginia Quarterly Review. Spring 1930. Vol: 6:2. pp. 232

http://www.vqronline.org/essay/end-enver-pasha